亞馬遜瘋了?送一萬美金給離職創業的員工!

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恰年家 2019-05-20 19:45:48

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據 CNBC 報道,5月14日,亞馬遜公司表示:

如果員工希望離職,以“以遞送包裹為核心”進行創業,亞馬遜將至多出資 1 萬美元進行支持。

另外,亞馬遜還表示,將向這些員工支付三倍工資以示鼓勵。

不僅鼓勵員工離職創業,還要砸錢“以資鼓勵”?亞馬遜是瘋了嗎?

當然不是,一切盡在亞馬遜的掌握當中...

核心提示

為什么亞馬遜要給離職員工“送錢”?

亞馬遜“送錢”背后,有什么商業邏輯?

國內外有哪些內部孵化的例子?

創業公司內部孵化怎么做?

一、為什么亞馬遜要給離職員工“送錢”?

|亞馬遜的“送錢”往事

亞馬遜給離職員工送錢,已經不是第一次了。

2014年,亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯在一封致股東信中,第一次透露了開辟新送貨方式的計劃,用到的方式就是“支付離職費”。

2018年,亞馬遜成立了“快遞服務合作伙伴計劃”,尋求獨立的企業主執行“最后一公里”的快遞運送業務。

這些企業主由亞馬遜審查,獲得合作資質后,就可以從亞馬遜租賃帶有“Prime”標志的車輛。

同時,亞馬遜還會為企業主提供燃料、保險和福利計劃等運營成本的折扣,而企業主只需要去雇用司機。

也就是說,亞馬遜不僅“送錢”,還送“資源”。

當然,作為一家商業公司,亞馬遜也曾試圖勸導員工留下來,畢竟人才已經是最寶貴的資產。

但是,總會有那么一些員工,不論公司用什么激勵方式,最后可能還是留不住。

與此同時,隨著亞馬遜自動化進程的加速,越來越多的員工面臨著失業。

所以,或許會有不少離職員工加入這項計劃,畢竟這項計劃的福利還是比較誘人的。

對亞馬遜來說,則可以獲得更多可以幫忙送貨的“合作伙伴”,并匹配“新物流”的建設進程。

“物流”作為電商的基礎設施,細粒度、高效率、低時延的物流能力,將成為除“支付”以外的另一個制勝點。

事實上,這項計劃公布前不久,亞馬遜在英法兩國銷毀了數以百萬計的全新商品。

其中的原因之一,就是物流和倉儲的存在成本。亞馬遜算了算賬,發現留著比扔了更“貴”。

二、亞馬遜“送錢”背后,有什么商業邏輯?

|中美創業環境的差異

根據優序融資理論,公司在做融資決策時,會傾向于先用內部融資,其次用外部融資,最后才使用股權融資。

內部融資,就是利用留存利潤進行項目投資,即內部孵化。亞馬遜就是通過支付離職費的方式,孵化項目,拓展業務線。

那在現實中,大公司真的都喜歡內部孵化嗎?

也不全是。

目前,中國和美國的創業市場,已經走出了兩條完全不同的道路。

在美國,創業公司無論大小,融資、收購的渠道很多,生存方面的壓力比較小。

當大公司想要拓展新業務時,它們會傾向于收購一些中小企業。

有意思的是,這些大公司最看重的收購標的,不是目標公司的團隊、代碼,往往也沒有任何鎖定期,可能只是一些非常規范化的數據。

相反,如果是在中國創業公司,通常的做法是招幾個程序員就把這個事給干了,絕對不會走上這么復雜的收購流程。

所以,亞馬遜大規模地搞內部孵化,才引起了業內的轟動。

|內部孵化存在明顯的優勢

探索、彎路、死路、失敗,都是成功的成本。

選擇內部孵化,就是選擇用冗余的成本,提高成功的概率。

從員工角度,在創業初期就獲得來自母公司的支持,啟動成本較低;從公司角度,誕生于公司自身的孵化項目,可以降低團隊的信任壁壘。

孵化成功后,如果團隊打算變現退出,也可以很方便地由母公司收購,將團隊平移回到母公司。

同時,員工創業、內部孵化也是培育新人才的一大利器,成功的孵化項目還能吸引優質人才。

所以,當亞馬遜的員工想離職,或者公司需要裁掉一些員工時,亞馬遜就選擇了將這些員工變成公司的內生動力。

|創造新的“價值網絡”

一家好的公司,往往和它的“價值網絡”結合得非常緊密。

所謂的“價值網絡”,包括創業團隊、公司的周邊條件、上下游合作伙伴、現實利益、存量資產、已經打造成型的心智模式、企業文化等等。

價值網絡一出問題,結合得越緊密的公司就越難掉頭、越難擺脫,探索新業務的阻力也會更大。

所以,內部孵化就是為了創造新的價值網絡。這些在公司體內或者周邊長出的新公司,生存在別的價值網絡里,以備不測。

這是一顆未來的種子,一旦它真的長大了,可以作為公司未來的逃生艙。

從淘寶到釘釘,從QQ到微信,都是大公司打破固化的價值網絡,并進行重組、創造的成功案例。

內部孵化,就是用組織的方式,解決戰略問題。

三、國內外有哪些內部孵化的例子?

|小米生態鏈模式

亞馬遜這種既給錢,又給資源的孵化模式,已經不是新鮮事。

在中國,騰訊內部的“賽馬機制”、神州租車孵化瑞幸咖啡、小米生態鏈都是典型例子。

以小米為例,小米投資部和順為資本,旗下涉及眾多項目,并擁有龐大的“小米生態鏈”。

2013年下半年,小米生態鏈戰略投資部成立。

通過仔細梳理、歸納其旗下的被投公司時,我們會發現幾個共同特點:

被投公司創始人和核心團隊均與雷軍本人、小米管理層有密切的關系;

被投公司涉獵的核心業務其產業生態的上下游布局,帶有戰略投資的特點;

所有涉及生態鏈內外的被投公司,在小米投資的過程中均有順為資本參股跟投,但順為資本是一家追求回報率的普通基金;

小米在這些被投公司的持股比例都很低,幾乎沒有實際控制權可言。

也就是說,雖然名為“生態鏈戰投”,但實際上是一種既給錢,又給資源的內部孵化模式。

此外,宏碁、華為、富士通、殼牌等公司,都曾通過不同的形式,成功孵化出一批項目。

但是,不同的公司有不同的發展環境,不能生搬硬套大公司的成功經驗,而是要充分考慮自身。

四、創業公司內部孵化怎么做?

即便是大公司進行內部孵化,失敗的次數往往也多于成功的次數。

例如,谷歌成立不久就推出了一個“20%時間”項目,允許公司的每位員工每周拿出一個工作日,做本職工作以外的項目。

這個項目有正面的效果,大家熟悉的Gmail,就是這么做出來的。

然而,谷歌的創新人才卻紛紛流失,Twitter、Instagram、Asana的創始人,都是從谷歌辭職的員工。

為什么像谷歌這樣的大公司,實施內部孵化也會失敗呢?

1.內部孵化的項目往往不是高增長的產品,而是漸進式的緩慢創新,容易受到質疑和限制;

2.對內部創業者的激勵不足,沒有動力;

3.新項目意味著項目經費,如果公司沒有足夠的經費支持,就會涉及內部博弈,損耗創業激情。

為了規避以上風險,我們需要做到以下幾點:

|建立創業篩選機制

推行內部孵化機制,前提是建立合理的創業篩選機制,包括對項目和對創業團隊的篩選。

篩選項目,應該與母公司的戰略方向協同,避免同質化競爭,孵化初期可以通過母公司控股,把控項目的發展方向和經營范圍。

篩選創業團隊,應選擇具有創業基因,以及符合公司人才需求培育方向的員工。

|給予資源支持,并保持項目獨立性

初創項目短期內盈利能力不足,這就需要母公司的資源支持。要是項目還要去爭取預算,就容易陷入辦公室政治,效率低下。

一個好的孵化模式,應該為項目提供鼓勵創新的自由生態,這樣才能創造組織理念,賦予項目創業基因。

同時,內部創業團隊需要承擔創業失敗的風險,也要享受創業成功的回報。

因此,他們也應該有合理的薪酬設計,如果項目有可能上市,也要實施股權激勵。

除此之外,還要保持項目的獨立性,這就意味著項目需要有足夠的權力,不受母公司的約束。

然而,母公司投資項目是內部孵化的前提,要脫離母公司的約束,就要制定科學的退出機制:

母公司從控股項目,慢慢轉變成財務投資人,逐步退出經營管理層。

|結合其他戰略手段

內部孵化的門檻很低,能很快地進入市場。

但是,內部孵化的起步階段需要更多投入,要從零起步,還要很好的現金流。

所以,公司也可以結合其他戰略手段。

例如,收購那些自己沒能力做的技術、產品、服務,獲得團隊、資產,這樣能更快進入新市場。

例如,Facebook曾用十億美金收購Instagram,而不是復制它的模式。這是因為復制Instagram至少要花一年的功夫,而大公司的時間成本更高。

無獨有偶,2019年5月17日,亞馬遜領投了Deliveroo新一輪5.75億美元的融資,除了想要切入外賣市場,還看中了它的物流能力。

另外一個渠道是進行財務投資,雖然控制力較弱,但是成本比較低,也能帶來豐厚的回報。

這時,內部孵化可能還不如收購、投資更經濟。


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